Conselhos valiosos quando precisamos demitir algum colaborador:

Conselhos de Vicky Bloch, diretora da DBM, na hora de demitir :

Tenha claro na mente o motivo da demissão.

Convoque o demitido para uma reunião. Ela tem de ser curta (cerca de 10 minutos de duração), pois a pessoa geralmente perde a capacidade de raciocínio quando recebe uma notícia dessas e não irá mais ouvi-lo.

Prepare-se para administrar a reação emocional do demitido. Se ele se descontrolar e ficar muito irritado, é melhor dizer que o compreende e marcar uma nova reunião. Informe-o sobre o pacote de benefícios e peça para reflita. Não tente discutir. Tudo o que você falar servirá de munição para deixá-lo ainda mais nervoso.

No caso de ele ficar deprimido, procure animá-lo e fale dos benefícios. Demonstre que a empresa não está deixando na mão e reconhece seu esforço e dedicação durante os anos em que fez parte da equipe.

Dê a notícia na parte da manhã e numa sala onde possa ter uma conversa reservada e sem interrupções.

Tenha sempre em mãos todos os cálculos necessários para informar ao demitido. Peça para que ele os anote, pois a primeira coisa que a pessoa faz nessa hora são contas.

Faça-o assinar a carta de demissão antes de deixar a sala. Trata-se de um instrumento legal e uma exigência das leis trabalhistas.

Esteja pronto para responder a perguntas como "Posso voltar para a minha sala?" ou "Posso usar minha secretária para receber recados?" ou ainda "Se surgir uma nova oportunidade na dentro da empresa, você me contratará novamente?".

Se ele perguntar se pode dar o seu nome como referência, diga que sim, a não ser que sua empresa adote a política de não dar referências ou você tenha algum problema pessoal como o demitido.

Faça um roteiro do que ele deve fazer assim que deixar sua sala: ir até o departamento de recursos humanos, voltar para casa ou retornar para seu posto de trabalho. Diga quando e como ele deve limpar as gavetas, quando e como deve devolver materiais da empresa. Lembre-se que o demitido está emocionalmente abalado: abandoná-lo sem nenhuma orientação concreta pode ser perigoso.

Fonte: www.dbmbrasil.com.br .

A importância da criatividade na qualidade de vida

São poucas as idéias que nascem perfeitas, sempre é preciso adequá-las, assim como em criatividade não existem erros e sim ensaios Maria Inês Felippe * Criatividade e qualidade de vida. Temas interessantes no contexto atual, em que cada vez mais temos que ser criativos para termos uma razoável qualidade de vida. Quando digo qualidade de vida, não estou me referindo apenas à boa alimentação e à prática de uma atividade física, mas também a saúde mental. Cada vez mais temos que ser criativos, devemos buscar novas formas de aumentar nossos ganhos, garantir e conquistar a empregabilidade, tentar solucionar problemas do dia-a-dia, criar e desenvolver novos produtos, apostar em formas diferentes de atender clientes. A criatividade possibilita contribuir socialmente neste mundo de transformações, criando novos produtos, serviços e gerando empregos. As empresas devem buscar não somente a sobrevivência, mas também sua expansão. Sendo, assim, a criatividade é fundamental, e para tal o ambiente de trabalho e a liderança deverão ser favoráveis à criação. Obviamente que nem sempre temos um ambiente propício para a criatividade, mas nos programas de treinamento temos identificado uma certa abertura por parte das pessoas para proporcionar um ambiente mais favorável. Geralmente tratamos da criatividade pessoal, pois acreditamos que a maior barreira que as pessoas possuem em relação a ela faz parte da sua forma de pensar, e que muitas vezes nós mesmos bloqueamos o processo criativo. Ou seja, alguns consideram-se pouco ou nada criativos, não percebendo que a iniciativa e a criação dependem exclusivamente de uma predisposição puramente pessoal. Nos programas sempre questiono: quanto tempo faz que você não muda os quadros das paredes da sua casa? Não digo comprar, mas colocar em outro lugar ou outra posição? E a disposição da cama no seu quarto? E a sua forma de dormir? O percurso para o trabalho? São questões que fazem refletir que o ato de criar depende de cada um e não necessariamente de fatores externos. A criatividade possibilita viver melhor, perceber os acontecimentos de forma diferente, buscar soluções para problemas, tanto pessoais como profissionais. Temos sempre que pensar em fazer de maneira diferente, melhorar os negócios, agregando valor à organização. Estamos na era do robotismo, dos descartáveis, da uniformização, na era do ter e não ser. Não encaro isso como tão favorável para o ser humano. Por isso, é muito importante treinar a criatividade. Ela é um comportamento totalmente aprendido; todos são criativos, só que por questões educacionais, familiares e empresariais as pessoas, muitas vezes, deixam de ser. Assim como fazemos na academia de ginástica, exercitando o corpo, temos que estimular o cérebro, identificando problemas e erros, e conseqüentemente criando soluções. Praticar o uso da criatividade eleva a produção, abaixa custos, aumenta a satisfação do cliente e a auto-estima do trabalhador. Mas para isso temos que pensar em programas orientados a resultados e não apenas à geração de idéias. É importante trabalhar, além da geração de idéias, a classificação, a mensuração, a decisão na implantação, a avaliação e a reformulação. Quando a empresa investe em programas de treinamento, o retorno é garantido, desde que sejam bem elaborados. Quando isso acontece, as pessoas evoluem e conseqüentemente a empresa melhora se souber aproveitar. Para isso não devemos desconsiderar a importância dos processos de liderança como agentes facilitadores do processo criativo. Recentemente participei de um programa realizado na empresa Festo Automação, em que desenvolvi um módulo sobre "Criatividade e Qualidade de Vida". A empresa resolveu investir nesse programa porque acredita que melhorando a qualidade de vida dos seus colaboradores, também melhoram o desenvolvimento das atividades e os relacionamentos interpessoais. Através de atividades de controle mental, criatividade pessoal e aulas de artesanato, a Festo vem inovando, proporcionando ao funcionário aprender tecnicamente sobre criatividade, correlacionando com o seu dia-a-dia tanto na vida pessoal como organizacional. No processo de criação todos são importantes, e nos programas de treinamento é importante trabalharmos com os personagens da criação, respeitando e desenvolvendo suas diferenças individuais. * Maria Inês Felippe é psicóloga, mestre em criatividade pela Universidade de Santiago de Compostela / Espanha e consultora de empresas – e-mail: m.inesrh@uol.com.br RH EM SÍNTESE Nº 34 - ANO VI - MAI/JUN 2000 - PÁGINAS 24 E 25

10 indicadores de comunicação interna ineficaz

Por Patrícia Bispo 

1- Diretoria isolada - A quase totalidade dos dirigentes corporativos passam horas sentados em suas mesas, atendendo telefonemas, elaborando novas estratégias para o lançamento de um determinado produto ou, então, em reuniões tão cansativas que até eles torcem para que os ponteiros do relógio acelerem. Diante de tantos compromissos a serem cumpridos, Infelizmente, não lhes sobram tempo suficiente para conhecem a realidade dos profissionais que, na maioria das vezes, são estratégicos para a companhia. Como fica, então, o relacionamento entre alta diretoria e os demais talentos?

Muitas empresas investem altas cifras na área de Gestão de Pessoas e, realmente, possuem propostas que poderiam agregar valor significativo aos seus talentos. Contudo, quando os resultados dos programas ou iniciativas são avaliados surge uma incógnita: o retorno ficou bem abaixo do esperado. Mas, onde ocorreu o erro, se as propostas são boas e não houve restrição de gastos que comprometesse o êxito da iniciativa? O que alguns dirigentes esquecem é que tudo o que envolve a vida da empresa está diretamente relacionado à forma como os processos são apresentados aos colaboradores. Confira abaixo algumas características de uma comunicação interna ineficaz.

2 - Canais de comunicação - A ausência de canais de comunicação em uma empresa, não importa o segmento ou porte, compromete a relação entre organização-funcionários. Acreditar que investir em emails corporativos, murais, impressos, por exemplo, é pura perda de tempo e de dinheiro pode gerar complicações futuras. Afinal, em se uma empresa é formada por pessoas, a própria companhia precisa ter uma estruturada base para estabelecer um canal com seus profissionais.

3 - Diálogo face a face, em pensar - Há empresas que imaginam que apenas os canais de comunicação são suficientes para assegurar um bom relacionamento com os colaboradores. Lógico que os meios de informação formais são valiosos, mas existe algo que não pode ser deixado "de lado": a comunicação face a face. Algumas questões podem ser solucionadas através de um email institucional, por exemplo, mas há casos em que um diálogo entre líder e liderado tem um valor de extrema importância para os dois lados. Além disso, a comunicação face a face também significa otimização na solução de problemas e tomada de decisões.

4 - Feedback NÃO - Para atender às expectativas da empresa, os colaboradores precisam saber aquilo que é esperado deles. Vale lembrar que o feedback continua sendo um recurso valioso para identificar pontos fortes e fracos que precisam ser trabalhados. Através desse tipo de comunicação específica, o funcionário e o gestor podem traçar metas, ações estratégicas que impactem positivamente na performance tanto individual quanto coletiva.

5 - Liderança já nasce se comunicando - Diante da equipe, o gestor é a principal personagem que faz o elo entre empresa e funcionário. No entanto, apesar de gerir pessoas há alguns gestores que não têm uma aptidão necessária para estabelecer uma comunicação clara e objetiva com os liderados. Isso remete à necessidade de manter um processo contínuo de aprendizagem e reciclagem diante da competência comunicação. Isso vale uma reavaliação no momento de realizar os tradicionais Levantamentos das Necessidades de Treinamento.

6 - Sigilo desnecessário - Muitas vezes uma informação simples como a visita de um parceiro corporativo ganha proporções negativas, pois ao invés dos dirigentes comunicarem aos liderados sobre quem será o visitante, preferem dar margens a especulações infundadas como do tipo: "Será que haverá mudanças no quadro das lideranças" ou "Algo está no ar e se fazem tanto segrego, boa coisa não virá".

7 - Rumores - Aquela conversa que acontece nos corredores, durante o cafezinho ou mesmo o almoço, tem a capacidade de se disseminar com muita facilidade e ganham espaço em vários departamentos e níveis hierárquicos. A questão aqui é ressaltar que boatos sempre comprometem o clima organizacional, a produtividade dos profissionais e, consequentemente, os resultados.

8 - Apenas "Eu" - A história mostra claramente que o ser humano é, por natureza, um ser sociável. Isso, por sua vez, faz com que para terem uma vida melhor tanto no campo pessoal quanto no profissional, as pessoas mantenham a capacidade de se relacionarem com quem está ao seu lado. No campo organizacional, isso nos remete ao espírito de equipe, ao sentimento de camaradagem entre os profissionais. Infelizmente, existem pessoas que acreditam que "podem mover o mundo sozinhas", que não precisam da ajuda dos demais e são completamente auto-suficientes. O resultado sempre é o isolamento e, por vezes, um sentimento de que lhes falta algo nas suas vidas, mas não são capazes de identificarem aquilo que lhes faltam.

9 - A palavra é para poucos - Quando se realiza uma reunião com sua equipe, a liderança sempre perceberá que há aqueles que têm mais facilidade de fazerem comentários e de apresentarem propostas. Por outro lado, sempre haverá alguém considerado inibido, que prefere apenas ouvir, mas que tem um potencial que agrega valor relevante à equipe. Para essas pessoas tímidas, falar em público, ou melhor, comunicar-se é algo difícil e mesmo que tentem, encontram um bloqueio. Quando isso for perceptível, cabe ao gestor estimular que aquele membro do seu time se expresse. Vale lembrar que não significar forçá-lo a falar e criar uma situação constrangedora. Com muito tato, a liderança pode perguntar: "E a sua opinião sobre a decisão que tomamos? Você quer acrescentar alguma observação?". Abrir espaço para esses talentos também é fortalecer a comunicação interna.

10 - Departamentos isolados - Todos têm ciência de que todos os departamentos de uma empresa necessitam estabelecer uma comunicação fluente, pois em determinado momento um precisará do outro. Uma empresa que estabelece como diretriz uma comunicação interna eficaz, também investe na integração entre os departamentos. Afinal, todos os setores contribuem para o êxito do negócio.

Palavras-chave: | comunicação interna | equipe |

Fonte:

http://www.rh.com.br/Portal/Comunicacao/Dicas/7438/10-indicadores-de-comunicacao-interna-ineficaz.html

EMPREGO: FICAR OU MUDAR?

ANTONIO CARLOS TEIXEIRA DA SILVA

Havia um paradigma de que o bom profissional era aquele que permanecia anos a fio na mesma empresa construindo uma carreira.
Alguns afirmam que a rotação de emprego gera suspeitas sobre a maturidade, que ainda não se encontrou na vida, não sabe o que quer, é de difícil adaptação, inconstante. Se trocou de emprego várias vezes é porque tem algum problema. E, em breve adotará a mesma atitude, deixando a nova empresa na mão. Enfim, uma personalidade não muito confiável.
Os mais antigos entravam como ascensorista ou office boy e chegavam ate a presidência da Empresa. Isto é coisa do passado. Hoje o profissional necessita habilidades pessoais e profissionais muito bem desenvolvidas para competir neste mercado globalizado.
Recentemente iniciou-se uma campanha para criar um outro paradigma: o profissional tem que trabalhar e mudar de emprego com frequência para adquirir experiências diferentes. Se assim não proceder é porque é acomodado, incompetente, burocrata, não tem ambição, tem medo de novos desafios, não quer crescer. Ou ainda, não está globalizado.
Quem cria ou aceita paradigmas não pensa. Apenas reorganiza seus preconceitos.
Pode ser que um pessoa passou a vida inteira na mesma empresa por comodismo. Mas isto não é uma regra. Ou aquele que mudou frequentemente de emprego é porque tem uma personalidade insconstante. Também pode ser, mas não necessariamente.
As pessoas que defendem um ou outro paradigma esquecem-se de que para tudo tem uma causa. E é nas causas que deveremos buscar as respostas.
Cada caso é um caso. Não existe regra.
A pessoa pode ter ficado trinta anos na mesma empresa porque realizou-se, gostou do trabalho, gostou dos desafios, gostou do mercado, aprendeu, evoluiu, fez cursos, conheceu gente interessante dentro e fora da empresa, fez uma carreira de sucesso, viajou, ganhou dinheiro e inúmeras outras razões que legitimam esta permanência . Ficou feliz . Sentiu-se realizado. Então para que mudar? Só para dizer que mudou? Se for assim, a pessoa estará mais preocupada com o que os outros poderão pensar dela do que com ela mesma.
No outro extremo há o profissional que passou por muitas empresas. Qualquer um pode não ter se adaptado a uma empresa, a sua cultura, a seus superiores, a falta de oportunidades, a sentir que o espaço era muito pequeno para suas ambições e muitas outras razões. Ou ainda, sentiu-se competitivo para buscar posições melhores no mercado.
Ah! Mas isto só pode acontecer uma ou duas vezes. Se as empresas não serviram para ele é ele que não serve para as empresas, diria o defensor do outro paradigma.
Não podemos esquecer que o ser humano nunca estará pronto, definido. Ele muda, evolui, cresce, cria. Uns mais do que os outros, é claro.
A defesa destes paradigmas presta um grande desserviço, principalmente aos jovens que estão entrando no mercado profissional.
Recentemente, após uma palestra que realizei, fui abordado por três jovens na faixa de 22 anos, em final de Faculdade e entrando no mercado.
Eles estavam preocupadíssimos em obter uma definição cartesiana sobre o que deveriam fazer: ficar numa empresa muito tempo ou trocar de emprego frequentemente?
Eles queriam uma e apenas uma resposta certa para este problema colocado como se houvessem apenas duas respostas.
Fiquei tão sensibilizado com aquela dúvida gratuita na cabeça deles que fiquei conversando por mais de uma hora, após a palestra, para demonstrar que as duas alternativas são corretas.
Tentei explicar a eles que a ênfase do nosso sistema educacional e cultural é nos ensinar que existe apenas uma resposta certa. Mas não existe apenas uma resposta certa para cada problema. Existem várias, mas as pessoas aprenderam que existe apenas uma resposta ou ainda, quando encontram uma resposta apenas já se dão por satisfeitas. Param de procurar respostas alternativas depois de encontrar a primeira. Isto é lastimável, porque é após a segunda, terceira, décima alternativa que você tem opções para escolher a melhor. É preciso pensar diferente.
É uma irresponsabilidade dar uma orientação tão restrita: ou isso ou aquilo.
Precisamos entender que ninguém tem a bola de cristal. A vida é um quebra cabeça – só que não vem com o desenho na caixa para você saber como se monta. Às vezes, nem dá para saber como se monta ou ainda, se todas as peças estão disponíveis.
No final acho que aqueles três jovens entenderam que ficar muito tempo na mesma empresa como mudar dependerá de inúmeros fatores que são imprevisíveis: Você vai estar satisfeito com o que a empresa lhe oferece? Ela vai estar satisfeita com o que você está oferecendo? Também depende da personalidade de cada um. Depende dos rumos que sua vida vai tomar tanto a nível pessoal como profissional.
Claro que todos querem ter sucesso profissional e orientam-se para este objetivo. Porém, parte do que constitui sucesso é a combinação do momento certo com a oportunidade. Howard Schultz disse " a maioria de nós tem que criar as próprias oportunidades. Devemos estar sempre preparados para agarrar uma oportunidade que estamos vendo e os outros não." Isto pode acontecer numa única empresa ou em várias.
Estas pessoas que defendem ou tentam criar um novo paradigma não estão acostumadas a pensar criativamente, buscando alternativas. Não conseguem pensar diferente. Ainda não se deram conta de que quanto mais alternativas produzirem melhor será a qualidade da idéia escolhida.
E eu lanço aqui uma nova campanha: todo paradigma é falso.
O importante é a pessoa estar com a mente aberta, estar consciente de seus valores e definir o que quer criar na sua vida e no seu trabalho.
pensediferente@originet.com.br
 fonte:http://www.guiarh.com.br/

Usando o feedback

Por Sonia Jordão para o RH.com.br 

Poucas pessoas sabem como realmente são por dentro, como são seus temperamentos e quais seus valores. Bem poucas fazem as perguntas: será que eu trabalho bem com as pessoas ou sou um solitário? Quais são os meus valores? Qual é o meu objetivo? Onde é o meu lugar? Qual é a minha contribuição para a sociedade?

Os líderes precisam dar feedback aos seus colaboradores. As pessoas precisam ter seu desempenho reconhecido para se sentirem motivadas a se aperfeiçoar e estarem preparadas para novos desafios. Procure fazer o reconhecimento em público e, quando for possível, que seja recompensado. A recompensa não precisa ser em dinheiro, pode vir na forma de prêmios, cartões, placas, nomes no mural ou no jornal interno ou, ainda, em reuniões comemorativas.

Há muitos anos procurando conhecer-me e assim saber como poderia ser uma pessoa melhor, fiz a mim mesma algumas perguntas: Quais são minhas características pessoais? O que eu gosto? O que eu não gosto? Em que eu acredito? Foi preciso refletir muito para chegar às respostas, mas valeu a pena.

Foi muito interessante, também, perceber que uma característica pessoal em determinada situação pode ser uma virtude e, em outra situação, um defeito. Com isto, tenho trabalhado todas as minhas características para crescer como profissional e melhorar como pessoa.

Grandes realizadores fizeram essas e outras perguntas a si próprios. Souberam dizer não em algumas situações, quais eram os seus objetivos e, ainda, onde deveriam se situar. E agora, temos que aprender a fazer a mesma coisa, o que não é difícil.

Peter Drucker disse que: "Cada vez que se realiza algo importante, deve-se escrever o que se espera que aconteça. Quais são os resultados dessa decisão? As decisões mais importantes nas organizações são as pessoais. Não conhecemos nossa capacidade, nem aquilo de que necessitamos para melhorá-las. Temos de aprender onde nos situar e quais são nossas aptidões para extrair o maior benefício disso".

Se você for um líder de equipe, procure feedback dos membros da equipe. Pergunte se eles sentem que você está fazendo o bastante, demais ou muito pouco. Solicitar da equipe um feedback sobre seus comportamentos oferece um excelente modelo para os membros de sua equipe sobre como ser receptivo ao feedback.

Caso você faça isso da maneira certa, faz com que receba o feedback mais preciso possível. Os membros da equipe poderão lhe dizer, por exemplo: "Gostaria que você fizesse mais isto", ou "O que queria era que você fizesse menos aquilo", ou ainda, "Eu queria que você continuasse a fazer desta forma".

Se você não tomar a iniciativa, pode acabar com apenas meio emprego. Num mundo em mudanças, sua função é quase iniciativa pura: planejando melhorias, pesquisando tendências, trabalhando junto aos fornecedores para antecipar problemas e assim por diante.

Procure ir em frente. No fim das contas, quem você pensa que a organização vai querer manter: as pessoas que só fazem aquilo que lhes é dito para fazer ou as pessoas que fazem mais do que se espera? O novo papel exige uma mudança de mentalidade. Lembre-se: não espere que alguém lhe diga o que fazer. A liderança é conquistada, não oferecida. Adote uma orientação de longo prazo. Você precisa pensar em termos de tarefas que podem ser realizadas em semanas ou meses.

Avalie regularmente o quanto você se sente desafiado pelo seu trabalho. Pense na história da selva africana: "Todos os dias quando a gazela acorda, ela sabe que precisará ser mais veloz que o leão, senão será morta. Todos os dias, quando o leão acorda, ele sabe que precisará correr mais do que a gazela ou vai morrer de fome. Como pode ver, não importa se você é um leão ou uma gazela. Quando seu dia começar, é bom você estar correndo".

Palavras-chave: | feedback | estilo de liderança |

Fonte:

http://www.rh.com.br/Portal/Comunicacao/Artigo/6979/usando-o-feedback.html

Desmistificando a oratória

Por Silvio Luzardo

É uma arte, diz Cândido Borges, ao defini-la. É uma ferramenta de convencimento, dizem outros. Pois, fiquem sabendo que não. Exatamente! A oratória deixou de ser uma arte - embora muitos a considerem como o principal atributo dos políticos e, portanto, ela carrega sua porção pegajosa - para de tornar uma necessidade. Uma real necessidade de todas as pessoas. E não é preciso ir muito longe. Neste momento centenas - o ideal seria dizer milhares - de pessoas estão sendo entrevistadas em diversos segmentos profissionais e níveis de conhecimento. O que está sendo levado em consideração pelos avaliadores e profissionais de relações humanas? Provavelmente a postura profissional, as atitudes, as convicções e as idéias sobre o que faz e o que pretende fazer dentro da empresa à qual está se habilitando.

Então, concorda comigo? Mais do que nunca, a desenvoltura verbal se tornou um requisito de inserção no mercado exigente e competitivo. Por quê? Porque existem fatores que apontam para esse cenário.

a) Ninguém agüenta mais discursos demagógicos. Isso é coisa do passado.
b) O processo de comunicação é complexo devido à multiplicidade dos recursos tecnológicos.
c) É preciso dizer muito em pouco tempo, de forma clara e objetiva, na hora e público certos.
d) As empresas precisam repassar tecnologia e conhecimento de forma pró-ativa e sem retardo.
e) O mundo globalizado gira em torno de reuniões produtivas e decisões inteligentes.
f) As informações se processam em termo real e é preciso diligência e atenção em falas sucintas que promovamfeedback constante.

Portanto, não é mais necessário "dourar a pílula", apresentar "discursos" inflamados. Acabou a era do "falante" privilegiado num oceano de tímidos e inibidos calados. A oratória de nossos dias tem uma característica especial: você tem que saber expressar aquilo que está fazendo, pois o que está fazendo tem que ser conhecido, vivenciado, experimentado por todos.

Se você não concorda comigo é porque está em um estágio superior, faz suas apresentações em público sem problema, dirige reuniões com habilidade, participa de negociações, não perde a linha nem a compostura, não é? Você cuida dos seus relacionamentos, leva sua agenda de compromissos em dia. Domina a ansiedade e o medo. Pronto! Tira de letra!

Mas, se você não se enquadra no parágrafo anterior, que é dos - digamos - privilegiados e há a necessidade de obter desenvoltura verbal o que tem que fazer? Resposta: entre na jaula e enfrente os leões! Sim. A comunicação diante das pessoas só se aprende fazendo, dobrando os joelhos, errando, vacilando, para aprender de vez. E você vai descobrir, satisfeito que "suprimida a causa, cessam os efeitos!". Os efeitos você conhece: branco na memória, gagueira, suor, taquicardia, tremor nas mãos e nas pernas, falta de ar e de visão etc.

E o medo? Ora, o que é o medo senão uma pedra no caminho que pode ser removida com facilidade. Coragem, claro. Na medida que você o experimenta, você o domina, entendeu? Porque você vai deixar de ser um mero expectador para se tornar um cidadão crítico e ativo. E a ansiedade? É aquela sensação estranha que invade o processo de preparação e de apresentação. A ansiedade é um bem natural. Isto mesmo! A ansiedade existe para que nos preparemos para uma atividade. Ou você acha que o Ronaldinho Gaúcho, o melhor do mundo, não fica tenso antes de começar um jogo?

Por fim, resumi alguns conceitos que acredito importante para consolidar esta mensagem. Eles tratam de aspectos que são abordados em cursos de oratória, cuja maior ênfase está na possibilidade de você reconhecer seu talento e acreditar que tem vez no mercado. Basta querer.

Lembrando os fundamentos da Oratória Moderna

a) Que o medo de falar em público é superado pela prática e pela autoconfiança.
b) Que a ansiedade tem de ser entendida como um fator preparatório de superação.
c) Que a postura física e emocional do orador permite emitir sinais de equilíbrio e simpatia.
d) Que a comunicação verbal se manifesta com maior amplitude na medida em que a voz tem ênfase e entonação.
e) Que a fluência verbal é um efeito decorrente do repertório de palavras adquiridas por uma práxis constante de leitura e questionamentos adequados e oportunos.
f) Que quanto mais o orador se envolver com o conteúdo mais atenção despertará.
g) Que o conteúdo da apresentação deve estar basicamente centrado na expectativa da platéia.
h) Que a criatividade e a espontaneidade fazem a diferença na comunicação e diante do público.
i) Atenção: que a fala de improviso só é indicada para quem tem amplo domínio do assunto e acentuado controle emocional (As palavras emocionam mas, os exemplos decorrentes das palavras, esses "arrastam").
j) Que a comunicação deve ser um ato de urbanidade, coerência e ética, para agregar valores.
k) Que a comunicação é prejudicial e danosa à imagem do emissor quando associada à maledicência, à intriga e à desinformação.
l) Que o tempo pertence ao público. O orador é escravo do tempo alheio.
m) A comunicação deve ser a ponte, em qualquer situação, para o entendimento e a cooperação entre as pessoas.

Palavras-chave: | oratória | comunicação 

TFonte:

http://www.rh.com.br/Portal/Comunicacao/Artigo/4256/desmistificando-a-oratoria.html

O que twitter tem a ver com produtividade?

Por Jurema Luzia Cannataro




Ouve-se muito falar que estamos na Era da Informação. Mas as empresas ainda estão muito longe de reconhecer o quanto compartilhar informações internamente de maneira planejada, para todos os colaboradores, pode fazer diferença em seus resultados. E não apenas em relação à motivação, à integração, mas também em termos financeiros.

Divulgar informações de forma adequada, fazer com que elas cheguem aos interessados (e, afinal, numa empresa em princípio não há quem não seja interessado, já que o resultado final compromete a todos, ou não?), nos momentos certos, na velocidade correta e no melhor formato produz efeitos diretos nos objetivos concretos alcançados pela organização.

Comunicação é fator estratégico - É isso aí. Comunicação aplicada de forma abrangente e estruturada gera dinheiro. As empresas ainda não se deram real conta disso. Mas num futuro, talvez não tão longínquo assim, essa questão virá à tona e o processo de comunicação interna (e não somente externa) também passará a ser encarado como fator estratégico nas organizações. Vislumbro esse cenário há anos e tenho absoluta certeza de que se concretizará.

E é dentro desse panorama que quero tratar a questão proposta acima: o que twitter tem a ver com produtividade?
Twitter = informação. Produtividade = dado plenamente mensurável, com impacto direto no resultado financeiro das empresas.

Pois muito bem. Uma empresa do interior do Estado de São Paulo conseguiu aumentar seus níveis de produtividade... aplicando mais treinamento? Realizando dinâmicas de motivação? Implantando uma nova tecnologia?

Fazendo hoshin na linha de produção? Não, não, não e não.
A resposta é: colocando um display em local visível, para que os operadores pudessem ter acesso, em tempo real, a informações sobre o que estava acontecendo na organização.

Qualquer tipo de informação: uma visita de cliente ou representante da matriz, o sucesso obtido por um setor no desenvolvimento de um projeto, uma meta alcançada, um prêmio de qualidade conquistado pela empresa, o recorde de dias sem acidente, os resultados de uma auditoria de qualidade ou meio ambiente... e por aí vai.

Por que receber informações aumenta a produtividade? Porque dá a cada pessoa da organização o sentimento de pertencer ao grupo, de ser parte integrante e importante nos processos, que merece ser informada sobre o que está ocorrendo.

A conquista obtida por um determinado setor deixa de ser apenas daquela equipe em particular e passa a ser compartilhada entre os colaboradores. E contagia a todos de forma positiva.

A visita de um cliente ou de um representante da matriz deixa de ser um assunto de responsabilidade apenas da diretoria ou gerência. Afinal, ela pode gerar novos negócios ou reconhecimento para todos que integram a empresa. E quem sabe essa visita "dê uma passadinha, daqui a pouco, aqui no meu setor"... Portanto, vamos todos nos empenhar em mostrar o que sabemos e fazemos de melhor.

Por suas características de conter textos curtos e diretos, o twitter corporativo, cujo acesso, é claro, seja restrito ao âmbito da organização, pode cumprir de forma adequada essa função de informar de maneira instantânea, principalmente nas áreas administrativas em que praticamente a totalidade dos funcionários tem acesso a computadores.

Para os setores operacionais, algum tipo de dispositivo eletrônico próprio para transmitir mensagens curtas, como o display, cumpre bem esse papel. É claro que, nesse caso, é necessário um estudo criterioso de como isso será feito, levando em consideração quais os locais mais adequados para instalação do equipamento, qual será o período de exposição das informações etc.

E veja que estamos falando num processo de comunicação unilateral, em que a pessoa apenas recebe mensagens, mas não pode dar feedback direto (retroalimentação). E mesmo assim produz resultados significativos. Imaginem, então, o que se poderá obter com a estruturação efetiva e estrategicamente planejada de processos internos de comunicação de mão dupla ou coletivos.

Fonte:

http://www.rh.com.br/Portal/Comunicacao/Artigo/7085/o-que-twitter-tem-a-ver-com-produtividade.html

Palavras-chave: | comunicação interna | produtividade | tecnologia |

Onde há mais chances de crescer na carreira

O número de mulheres entrando no mercado tem sido crescente nas últimas quatro décadas no Brasil. Dados do IBGE relativos a 2009 mostram que a parcela feminina ocupada somou 39,5 milhões de profissionais, 300 000 a mais que em 2008. Não há sinal de que esse ciclo se interrompa nos próximos anos. Mas onde estão as oportunidades? VOCÊ S/A entrevistou headhunters e especialistas em trabalho e gênero para mapear os setores mais receptivos às profissionais atualmente.
“Hoje, há mercado aberto para as mulheres em todos os lugares”, diz Berenice Baxter Khoury, diretora da consultoria de recrutamento Berenice Baxter, de Belo Horizonte.
Já conhecidos pela presença feminina, os setores de saúde e de educação continuam absorvendo mão de obra das mulheres. Mas há mudanças em outras áreas. “Algumas chamam a atenção pelo avanço rápido da participação feminina, como arquitetura e direito”, diz Cristina Bruschini, socióloga e pesquisadora da Fundação Carlos Chagas, de São Paulo.
Dados compilados por Cristina mostram que as arquitetas são maioria entre os empregados no país. As advogadas estão quase lá. Em 1995, elas representavam 37% dos advogados empregados em empresas ou trabalhando de forma particular. Em 2007, já eram 47,7%. Nas companhias, as áreas que mais contratam mulheres continuam sendo marketing e recursos humanos.
“Nessas áreas, as mulheres são procuradas pela capacidade de ouvir o outro, mas também por serem maioria na base da pirâmide”, diz Daniela Dall’Acqua, consultora sênior da Korn&Ferry. Na empresa de recrutamento Asap, de São Paulo, entre as contratações deste ano para a área de marketing, 71% eram mulheres. Em RH, elas ficaram com 81% das vagas.
As oportunidades também estão em áreas não convencionais à presença feminina. Entre 1995 e 2007, a parcela de mulheres entre engenheiros empregados passou de 11,6% para 15%. “Elas têm sido contratadas nos setores de petróleo e gás e automotivo, em cargos tanto de gerência quanto operacionais”, diz a socióloga Eunice Léa de Moraes, da Secretaria de Políticas para as Mulheres da Presidência da República.
No campo das exatas, tecnologia também se destaca. O número de mulheres tem crescido especialmente na gerência de projetos. “Essa posição exige fazer diferentes tarefas ao mesmo tempo, competência comum às mulheres”, diz Daniela, da Korn&Ferry. Uma pesquisa da consultoria americana Sheila Greco Associates mostra que o percentual de executivas em posições de liderança em TI entre as 1 000 maiores empresas do mundo aumentou de 12% em 2007 para 16,4% em 2009.A maior participação feminina também é vista no mundo das finanças.
“As empresas têm buscado mais diretoras financeiras, por considerarem que elas são mais atentas”, observa Magui Castro, sócia da CT Partners, de São Paulo.
O crescimento da participação feminina em áreas antes dominadas pelos homens é atribuído à queda de estereótipos. “Na área de vendas, quebrou-se o paradigma de que a mulher é sensível para negociar”, diz Roberta Giuliano, da Passarelli Consultores, de São Paulo. Nesse sentido, um movimento comum é a troca de executivas da área de marketing para a comercial, onde podem compreender mais a estratégia do negócio.
A abertura de espaço para as mulheres reflete no maior acesso e no investimento em educação por parte delas. Quando comparadas aos homens, as mulheres são mais escolarizadas. Números do IBGE divulgados neste ano mostram que 19,6% das trabalhadoras ocupadas têm nível superior completo. Entre os homens, são 14,2%. É nos cargos mais altos que se veem menos mulheres.
Mas até neles a presença feminina aumentou. Pesquisa feita com parte das 500 maiores companhias do Brasil e divulgada no mês passado pelo Instituto Ethos e pelo Ibope Inteligência mostra que as mulheres ocupavam 6% dos cargos de diretoria em 2001, mas, neste ano, já estavam em 13,7% deles. Nas gerências, elas ocupam 22% dos postos. Nem sempre, porém, se encontram as líderes procuradas.
Em um levantamento de gerentes que pudessem assumir diretorias, Magui Castro, da CT Partners, encontrou mulheres evitando subir na carreira por temerem abrir mão do tempo com a família. “Não subir se torna uma condição, e não uma opção”, diz Eunice Léa. É algo que vai precisar entrar em discussão nas empresas para valer, já que elas estão valorizando a diversidade que o olhar feminino agrega aos negócios e, por isso, os pedidos para incluir mulheres entre os finalistas na seleção de vagas não param de crescer.

Fonte:


http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/materia/mercado-oportunidades-setores-quentes-629649.shtml

CLIMA ORGANIZACIONAL

por Washington Sorio *

Atualmente torna-se cada vez mais necessário à área de Recursos Humanos mensurar suas ações através de procedimentos que possam respaldar ao máximo sua atuação nas organizações.

O objetivo é transformar a área num RH estratégico cuja atuação está alinhada aos planos de negócios. Mas como fazer? Como criar um RH que funcione como agente de mudanças e que vai além do simples gerenciamento do capital humano, apoiando iniciativas e planos de ação que contribuem para a execução das estratégias do negócio.

Contamos com algumas ferramentas que podem nos ajudar neste objetivo, mas é sobre o Clima Organizacional que vou dar alguns “insight” de como podemos realizar este trabalho.

Mas afinal o que é Clima? Clima é a percepção coletiva que as pessoas têm da empresa, através da experimentação de práticas, políticas, estrutura, processos e sistemas e a conseqüente reação a esta percepção.

E o que é uma Pesquisa de Clima Organizacional? É um instrumento voltado para análise do ambiente interno a partir do levantamento de suas necessidades. Objetiva mapear ou retratar os aspectos críticos que configuram o momento motivacional dos funcionários da empresa através da apuração de seus pontos fortes, deficiências, expectativas e aspirações.

Mas por que pesquisar? Porque cria uma base de informações, identifica e compreende os aspectos positivos e negativos que impactam no Clima e orienta a definição de planos de ação para melhoria do clima organizacional e, conseqüentemente, da produtividade da empresa.

Esta atitude da empresa eleva bastante o índice de motivação, pois dentro desta ação está intrínseco a frase "estamos querendo ouvir você", "você e sua opinião são muito importantes para nós".  A crença na empresa se eleva sensivelmente.

A Pesquisa de Clima é uma forma de mapear o ambiente interno da empresa para assim atacar efetivamente os principais focos de problemas melhorando o ambiente de trabalho.

Hoje, neste mundo tão cheio de transformações, em meio à globalização, fusões e aquisições, as empresas devem, cada vez mais, melhorar seus índices de competitividade e para isso ela depende quase que única e exclusivamente de seus Seres Humanos - motivados, felizes e orgulhosos dos valores compartilhados com a organização.

Pesquisas indicam que colaboradores com baixos índices de motivação, utilizam somente 8% de sua capacidade de produção. Por outro lado, em setores/áreas/empresas onde encontramos colaboradores motivados este mesmo índice pode chegar a 60%.

As empresas precisam manter o índice de motivação de seus colaboradores o mais elevado nível possível de forma que este valor passe a ser um dos seus indicadores de resultado.

É importante dizer que a Pesquisa de Clima deve sempre estar coerente com o planejamento estratégico da organização e deve contemplar questões de diferentes variáveis organizacionais, tais como:

§          O trabalho em si – com base nesta variável procura-se conhecer a percepção e atitude das pessoas em relação ao trabalho, horário, distribuição, suficiência de pessoal, etc;

§          Integração Setorial e Interpessoal – avalia o grau de cooperação e relacionamento existente entre os funcionários e os diversos departamentos da empresa;

§          Salário – analisa a existência de eventuais distorções entre os salários internos e eventuais descontentamentos em relação aos salários pagos por ouras empresas;

§          Estilo Gerencial – aponta o grau de satisfação do funcionário com a sua chefia, analisando a Qualidade de supervisão em termos de competência, feedback, organização, relacionamento, etc;

§          Comunicação – buscar o conhecimento que os funcionários têm sobre os fatos relevantes da empresa, seus canais de comunicação, etc;

§          Desenvolvimento Profissional – avalia as oportunidades de treinamento e as possibilidades de promoções e carreira que a empresa oferece;

§          Imagem da empresa – procura conhecer o sentimento das pessoas em relação a empresa;

§          Processo decisório – esta variável revela uma faceta da supervisão, relativa à centralização ou descentralização de suas decisões;

§          Benefícios – apura o grau de satisfação com relação aos diferentes benefícios oferecidos pela empresa;

§          Condições físicas do trabalho – verifica a Qualidade das condições físicas de trabalho, as condições de conforto, instalações em geral, riscos de acidentes de trabalho e doenças profissionais;

§          Trabalho em equipe – Mede algumas formas de participação na Gestão da empresa;

§          Orientação para resultados – Verifica até que ponto a empresa estimula ou exige que seus funcionários se responsabilizem efetivamente pela consecução de resultados.

Além de ouvir seus funcionários sobre o que pensam em relação a essas variáveis, as empresas deveriam também conhecer a realidade familiar, social e econômica em que os mesmos vivem. Somente assim poderão encontrar outros fatores do clima organizacional que justificam o ambiente da empresa.

Não existe uma Pesquisa de Clima padrão. Cada empresa adapta o questionário a sua realidade, linguagem e cultura de seus funcionários.

Para que a empresa tenha sucesso na mensuração do clima organizacional é necessário: credibilidade no processo, sigilo e confiança.

As principais contribuições que podemos obter da Pesquisa de Clima são:

§          O alinhamento da cultura com as ações efetivas da empresa;

§          Promover o crescimento e desenvolvimento dos colaboradores;

§          Integrar os diversos processos e áreas funcionais;

§          Otimizar a comunicação;

§          Minimizar a burocracia;

§          Identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento;

§          Enfocar o cliente interno e externo;

§          Otimizar as ações gerenciais, tornando-as mais consistentes;

§          Aumentar a produtividade;

§          Diminuir o índice de rotatividade;

§          Criar um ambiente de trabalho seguro;

§          Aumentar a satisfação dos clientes internos e externos.

Depois de refletir no texto, deixo a seguinte questão: Podem os profissionais de RH continuar a transferir aos empresários a responsabilidade pela “não” implantação do Clima Organizacional como ESTRATÉGIA FUNDAMENTAL para o sucesso da organização? Sabemos que de números e resultados os empresários entendem e muito bem... E nós de RH, entendemos bem nosso papel e responsabilidade neste processo?

Fonte:

http://www.guiarh.com.br/

DP não é RH!    

Foi o que disse uma pessoa num intervalo de evento, exatamente assim, como no título desse artigo, com o “não me ofenda” carregado de ênfases emocionais, misturando ingredientes de indignação com desprezo. Com minha curiosidade aguçada, pontinhos acima das normas de boas maneiras que nos impedem de ficar ouvindo a conversa de desconhecidos, descobri que a autora da frase havia respondido a uma outra qual era a sua empresa e cargo. Nesse instante, veio-me à mente o que tenho ouvido sistematicamente de muitos, mas muitos MESMO, colegas de trabalho: DP (Departamento de Pessoal) nada tem a ver com RH (Recursos Humanos).

Não sei se me estão claudicantes ou preguiçosos os neurônios, se meu nível de conhecimento da área está mais para confundir bife à milanesa com bife ali na mesa, ou, quem sabe, algo mais terrível, mas entendo que DP ou RH, não importa, cuidam do mesmo: gente! Mais ainda, se não estiver definitivamente ensandecido, “pessoal” e “humanos” referem-se a um tipo de gente só: os colaboradores de uma organização. Ora, se não existe distinção alguma no foco do trabalho de cada uma das siglas, porque tanto horror na expressão da pessoa citada na abertura desse artigo?

No meu entender, o que há é muita desinformação, combinada com preconceito puro e simples, e uma forte dose de soberba, o que resulta numa atitude miúda, inconsistente e em nada contributiva para a valorização do trabalho dos profissionais que atuam na Gestão de Pessoas.

Se fossemos o doutor Spock, da série da ficção científica “Jornada nas Estrelas”, um ser desprovido de emoções e sentimentos, absolutamente racional, poderíamos aceitar como válidos os seguintes argumentos:

• Uma empresa pode passar sem o RH, mas o mesmo não acontece com o DP;

• Todos respeitam o DP, não se podendo estender essa afirmação para RH;

• Todos sabem o que faz o DP, muitos não sabem para que serve o RH (incluindo alguns da área...);

• É muito mais difícil ser um especialista nas atribuições do DP que nas do que se chama RH (seleção, treinamento e etc.);

• E o DP sempre será a última área da empresa a ser fechada, muito, mas muito depois do fechamento do RH!

Sempre defendi a tese de que alguns anos de experiência na área de administração de pessoal levam ao robustecimento do preparo dos futuros profissionais na gestão de pessoas. Evidentemente, nada impede que se construa uma bela carreira na área... de RH sem a passagem pelo DP. Contudo, há muito a ser aprendido no DP sobre o comportamento das pessoas e organizacional, sobre as questões básicas da dinâmica humana e sobre o contexto político-sociológico das organizações, dentre outros importantes aprendizados.

Aproveitando e antes do parágrafo de encerramento, um esclarecimento: a construção correta é Departamento DE Pessoal e não Departamento DO Pessoal, porque se trata de uma redução da antiga expressão “Departamento DE Administração de Pessoal”. Não se trata de preciosismo! O Departamento não é de propriedade (portanto DO) Pessoal, concordam? Finalmente, o que justifica o desprezo pelo Departamento de Pessoal? Nada! O que fundamenta o autoproclamado elitismo de RH? Nada, rigorosamente nada!

Se o critério de muitos colegas de RH para assumir posição de desprezo pelo Departamento de Pessoal for o das vertentes mágico-hedonistas-transcendentais que se vê no discurso de muitos coleguinhas, não há muita chance de ser aceito e respeitado, porque uma empresa não é um circo. Se o critério for o da desinformação, da falta de preparo e de experiência nos fundamentos da matriz que rege e inspira a Gestão de Pessoas como um todo, aí mesmo é que “a porca torce o rabo”. E, na eventualidade do critério para esse desprezo vier a ser submetido ao crivo da racionalidade, notadamente do que vem do operacional concreto das empresas, pelo qual “vale o que se faz e não o que se fala”, a dita suína, pobrezinha, não apenas torce o rabo, como lhe tem torcido o pescoço!

Autor: Benedito Milioni

FONTE:

http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=xgngpve63

Psicoterapia para problemas orgânicos?

Por Alex Sandro Tavares da Silva

Em geral, o público leigo, sem formação em Psicologia, tende a ter a falsa crença de que a Psicoterapia, prática do psicólogo (Resolução CFP N.º 010/00), serve apenas para tratar de problemas ou doenças psicológicas, as chamadas psicopatologias, e não os problemas somáticos (orgânicos). Aqui ocorre um erro, uma vez que se toma o método e a técnica Psicoterapia como um indicativo do seu objetivo terapêutico, ou de sua meta final que ficaria sendo, erroneamente, tratar apenas o funcionamento psicológico.

No entanto, inúmeras intervenções clínicas e pesquisas na área da saúde comprovam que o uso de métodos e técnicas psicológicas (privativas do psicólogo conforme Lei Federal N.º 4.119/62) alteram positivamente o funcionamento biológico. Esse objetivo não é, de modo algum, uma novidade, é utilizado há vários anos. Como comenta o psicólogo Paul M. Salkovski (1997: 333): \”O tratamento de problemas somáticos constitui uma das mais antigas aplicações das abordagens psicológicas\”.

O psicólogo é um profissional da saúde de nível superior (Resolução CNS N.º 218/97) que aborda o vivo desde o seu funcionamento cognitivo (consciente e inconsciente), social, político, comportamental, orgânico, histórico, bioquímico, etc. Durante a sua graduação estuda, pesquisa e realiza intervenções no funcionamento tanto psicológico, quanto social e biológico. No decorrer desse processo de formação profissional fica evidente, para o psicólogo, que o ser vivo não é apenas um amontoado de células que se comunicam química ou eletricamente ou um conjunto de idéias ou atividades mentais abstratas, mas uma enorme dinâmica de interações entre vários fatores que se influenciam mutuamente (psico-bio-social). É a partir dessa visão que os trabalhos clínicos irão tomar como meta a saúde geral, a qualidade de vida do paciente, e não apenas a eliminação de uma doença.

Os tratamentos desenvolvidos pelos psicólogos podem agir de várias formas:
Incidir diretamente sobre o psicológico para alterar o psicológico. Ex.: uso da Psicoterapia (Resolução CFP N.º 010/00) para tratamento da depressão, ansiedade, pânico, fobias.

Agir diretamente sobre o corpo para tratar de problemas orgânicos. Ex.: uso da Acupuntura (Resolução CFP N.° 005/02) para tratamento de dores de cabeça e desconforto abdominal.

Atuar sobre o corpo para tratamento de problemas psicológicos. Ex.: uso da Acupuntura (Resolução CFP N.° 005/02) para tratamento da depressão, ansiedade, pânico.

Operar sobre o psicológico para tratamento de problemas orgânicos. Ex.: uso da Psicoterapia (Resolução CFP N.º 010/00) para tratamento de síndrome do cólon irritável, taquicardia, pressão arterial alterada, diversas formas de dores (ex.: generalizada, crônica, de cabeça), hipertensão, hipocondria, problemas vestibulares, tiques e espasmos, asma, distúrbios do sono, vômito psicogênico, problemas da pele, distúrbio de somatização, dismorfofobia, dispnéia desproporcionada, etc.

Assim, deve ficar absolutamente claro que:
O uso de métodos e técnicas psicológicas é privativa do psicólogo (Lei Federal N.º 4.119/62);
A Psicoterapia é um dos inúmeros métodos e técnicas que o psicólogo pode utilizar (Resolução CFP N.º 010/00);
A Psicoterapia não serve apenas para tratamento de problemas psicológicos (Salkovski, 1997);
A Psicoterapia é utilizada há anos para tratamento de problemas orgânicos (Lipowski, 1986 apud Salkovski, 1997);
O psicólogo não usa apenas a Psicoterapia (Resolução CFP N.º 010/00) para tratar de problemas e doenças, também pode empregar: Acupuntura (Resolução CFP N.° 005/02), Neuropsicologia (Resolução CFP N.° 002/04), Hipnose (Resolução CFP N.º 013/00), Biofeedback, Terapia Corporal, Psicanálise, entre inúmeras outras estratégias clínicas.
Para uma visão detalhada sobre o uso da Psicoterapia no tratamento dos problemas somáticos indico:

BLANCHARD, E. B.; ANDRASIK, F. (1985). Management of Chronic Headaches: A Psychological Approach. Pergamon, New York.
CLARK, D. M; SALKOVSKIS, P. M. (no prelo). Cognitive Therapy for Panic and Hypochondriasis. Pergamon, New York.
GENTRY, W. D. (1984). Handbook for Behavioral Medicine. Guilford, New York. KELLNER, R. (1984). Somatization and Hypochondriasis. Praeger. New York. LACKS, P. (1987). Behavioural Treatment for Persistent Insomnia. Pergamon, New York.
LEENAM, F. H. H.; HAYNES, R. B. (1986). How to Control Your Blood Pressure and Get More Out of Life. Grosvenor House Press, Montreal.
PHILIPS. H. (1988). The Psychological Management of Chronic Pain: A Manual. Springer, New York.
SALKOVSKIS, P. M. (1997). Problemas somáticos. In.: HAWTON, K., SALKOVSKIS, P. M. Terapia Cognitivo-Comportamental para Problemas Psiquiátricos: Um Guia Prático. São Paulo: Martins Fontes. p. 333-390.
WARNICK, H. M. C.; SALKOVISKIS, P. M. (1989). \”Hipochondriasis\”. In.: Cognitive Therapy: A Clinical Casebook (orgs. J. Scott, J. M. G. Williams and A. T. Beck), pp. 78-102, Routledge, London.
WEISENBERG, R. B.; GENTRY, W. D. (1976). Behavioural Approaches to Medical Treatment, Cambridge, Mass.

Bibliografia

CONSELHO FEDERAL DE PSICOLOGIA (CFP). (2000). Resolução CFP N.º 010/00. Especifica e qualifica a Psicoterapia como prática do Psicólogo.
CONSELHO FEDERAL DE PSICOLOGIA (CFP). (2002). Resolução CFP N.° 005/02 de 24 de maio. Dispõe sobre a prática da acupuntura pelo psicólogo.
CONSELHO FEDERAL DE PSICOLOGIA (CFP). (2004). Resolução CFP N.° 002/04 de 03 de março. Reconhece a Neuropsicologia como especialidade em Psicologia para finalidade de concessão e registro do título de Especialista.
GOVERNO FEDERAL (1962). Lei Federal N.º 4.119/62 de 27 de agosto. Dispõe sobre os cursos de formação em psicologia e regulamenta a profissão de psicólogo.
GOVERNO FEDERAL (1997). Conselho Nacional de Saúde (CNS) (1997). Ministério da Saúde. Resolução CNS n.º 218/97, de 06 de março. Reconhece os profissionais de saúde de nível superior.
SALKOVSKIS, Paul M. (1997). Problemas somáticos. In.: HAWTON, K., SALKOVSKIS, P. M. Terapia Cognitivo-Comportamental para Problemas Psiquiátricos: Um Guia Prático. São Paulo: Martins Fontes. p. 333-390.

Fonte:

http://www.portalpsico.com.br/