Desmistificando a oratória

Por Silvio Luzardo

É uma arte, diz Cândido Borges, ao defini-la. É uma ferramenta de convencimento, dizem outros. Pois, fiquem sabendo que não. Exatamente! A oratória deixou de ser uma arte - embora muitos a considerem como o principal atributo dos políticos e, portanto, ela carrega sua porção pegajosa - para de tornar uma necessidade. Uma real necessidade de todas as pessoas. E não é preciso ir muito longe. Neste momento centenas - o ideal seria dizer milhares - de pessoas estão sendo entrevistadas em diversos segmentos profissionais e níveis de conhecimento. O que está sendo levado em consideração pelos avaliadores e profissionais de relações humanas? Provavelmente a postura profissional, as atitudes, as convicções e as idéias sobre o que faz e o que pretende fazer dentro da empresa à qual está se habilitando.

Então, concorda comigo? Mais do que nunca, a desenvoltura verbal se tornou um requisito de inserção no mercado exigente e competitivo. Por quê? Porque existem fatores que apontam para esse cenário.

a) Ninguém agüenta mais discursos demagógicos. Isso é coisa do passado.
b) O processo de comunicação é complexo devido à multiplicidade dos recursos tecnológicos.
c) É preciso dizer muito em pouco tempo, de forma clara e objetiva, na hora e público certos.
d) As empresas precisam repassar tecnologia e conhecimento de forma pró-ativa e sem retardo.
e) O mundo globalizado gira em torno de reuniões produtivas e decisões inteligentes.
f) As informações se processam em termo real e é preciso diligência e atenção em falas sucintas que promovamfeedback constante.

Portanto, não é mais necessário "dourar a pílula", apresentar "discursos" inflamados. Acabou a era do "falante" privilegiado num oceano de tímidos e inibidos calados. A oratória de nossos dias tem uma característica especial: você tem que saber expressar aquilo que está fazendo, pois o que está fazendo tem que ser conhecido, vivenciado, experimentado por todos.

Se você não concorda comigo é porque está em um estágio superior, faz suas apresentações em público sem problema, dirige reuniões com habilidade, participa de negociações, não perde a linha nem a compostura, não é? Você cuida dos seus relacionamentos, leva sua agenda de compromissos em dia. Domina a ansiedade e o medo. Pronto! Tira de letra!

Mas, se você não se enquadra no parágrafo anterior, que é dos - digamos - privilegiados e há a necessidade de obter desenvoltura verbal o que tem que fazer? Resposta: entre na jaula e enfrente os leões! Sim. A comunicação diante das pessoas só se aprende fazendo, dobrando os joelhos, errando, vacilando, para aprender de vez. E você vai descobrir, satisfeito que "suprimida a causa, cessam os efeitos!". Os efeitos você conhece: branco na memória, gagueira, suor, taquicardia, tremor nas mãos e nas pernas, falta de ar e de visão etc.

E o medo? Ora, o que é o medo senão uma pedra no caminho que pode ser removida com facilidade. Coragem, claro. Na medida que você o experimenta, você o domina, entendeu? Porque você vai deixar de ser um mero expectador para se tornar um cidadão crítico e ativo. E a ansiedade? É aquela sensação estranha que invade o processo de preparação e de apresentação. A ansiedade é um bem natural. Isto mesmo! A ansiedade existe para que nos preparemos para uma atividade. Ou você acha que o Ronaldinho Gaúcho, o melhor do mundo, não fica tenso antes de começar um jogo?

Por fim, resumi alguns conceitos que acredito importante para consolidar esta mensagem. Eles tratam de aspectos que são abordados em cursos de oratória, cuja maior ênfase está na possibilidade de você reconhecer seu talento e acreditar que tem vez no mercado. Basta querer.

Lembrando os fundamentos da Oratória Moderna

a) Que o medo de falar em público é superado pela prática e pela autoconfiança.
b) Que a ansiedade tem de ser entendida como um fator preparatório de superação.
c) Que a postura física e emocional do orador permite emitir sinais de equilíbrio e simpatia.
d) Que a comunicação verbal se manifesta com maior amplitude na medida em que a voz tem ênfase e entonação.
e) Que a fluência verbal é um efeito decorrente do repertório de palavras adquiridas por uma práxis constante de leitura e questionamentos adequados e oportunos.
f) Que quanto mais o orador se envolver com o conteúdo mais atenção despertará.
g) Que o conteúdo da apresentação deve estar basicamente centrado na expectativa da platéia.
h) Que a criatividade e a espontaneidade fazem a diferença na comunicação e diante do público.
i) Atenção: que a fala de improviso só é indicada para quem tem amplo domínio do assunto e acentuado controle emocional (As palavras emocionam mas, os exemplos decorrentes das palavras, esses "arrastam").
j) Que a comunicação deve ser um ato de urbanidade, coerência e ética, para agregar valores.
k) Que a comunicação é prejudicial e danosa à imagem do emissor quando associada à maledicência, à intriga e à desinformação.
l) Que o tempo pertence ao público. O orador é escravo do tempo alheio.
m) A comunicação deve ser a ponte, em qualquer situação, para o entendimento e a cooperação entre as pessoas.

Palavras-chave: | oratória | comunicação 

TFonte:

http://www.rh.com.br/Portal/Comunicacao/Artigo/4256/desmistificando-a-oratoria.html

O que twitter tem a ver com produtividade?

Por Jurema Luzia Cannataro




Ouve-se muito falar que estamos na Era da Informação. Mas as empresas ainda estão muito longe de reconhecer o quanto compartilhar informações internamente de maneira planejada, para todos os colaboradores, pode fazer diferença em seus resultados. E não apenas em relação à motivação, à integração, mas também em termos financeiros.

Divulgar informações de forma adequada, fazer com que elas cheguem aos interessados (e, afinal, numa empresa em princípio não há quem não seja interessado, já que o resultado final compromete a todos, ou não?), nos momentos certos, na velocidade correta e no melhor formato produz efeitos diretos nos objetivos concretos alcançados pela organização.

Comunicação é fator estratégico - É isso aí. Comunicação aplicada de forma abrangente e estruturada gera dinheiro. As empresas ainda não se deram real conta disso. Mas num futuro, talvez não tão longínquo assim, essa questão virá à tona e o processo de comunicação interna (e não somente externa) também passará a ser encarado como fator estratégico nas organizações. Vislumbro esse cenário há anos e tenho absoluta certeza de que se concretizará.

E é dentro desse panorama que quero tratar a questão proposta acima: o que twitter tem a ver com produtividade?
Twitter = informação. Produtividade = dado plenamente mensurável, com impacto direto no resultado financeiro das empresas.

Pois muito bem. Uma empresa do interior do Estado de São Paulo conseguiu aumentar seus níveis de produtividade... aplicando mais treinamento? Realizando dinâmicas de motivação? Implantando uma nova tecnologia?

Fazendo hoshin na linha de produção? Não, não, não e não.
A resposta é: colocando um display em local visível, para que os operadores pudessem ter acesso, em tempo real, a informações sobre o que estava acontecendo na organização.

Qualquer tipo de informação: uma visita de cliente ou representante da matriz, o sucesso obtido por um setor no desenvolvimento de um projeto, uma meta alcançada, um prêmio de qualidade conquistado pela empresa, o recorde de dias sem acidente, os resultados de uma auditoria de qualidade ou meio ambiente... e por aí vai.

Por que receber informações aumenta a produtividade? Porque dá a cada pessoa da organização o sentimento de pertencer ao grupo, de ser parte integrante e importante nos processos, que merece ser informada sobre o que está ocorrendo.

A conquista obtida por um determinado setor deixa de ser apenas daquela equipe em particular e passa a ser compartilhada entre os colaboradores. E contagia a todos de forma positiva.

A visita de um cliente ou de um representante da matriz deixa de ser um assunto de responsabilidade apenas da diretoria ou gerência. Afinal, ela pode gerar novos negócios ou reconhecimento para todos que integram a empresa. E quem sabe essa visita "dê uma passadinha, daqui a pouco, aqui no meu setor"... Portanto, vamos todos nos empenhar em mostrar o que sabemos e fazemos de melhor.

Por suas características de conter textos curtos e diretos, o twitter corporativo, cujo acesso, é claro, seja restrito ao âmbito da organização, pode cumprir de forma adequada essa função de informar de maneira instantânea, principalmente nas áreas administrativas em que praticamente a totalidade dos funcionários tem acesso a computadores.

Para os setores operacionais, algum tipo de dispositivo eletrônico próprio para transmitir mensagens curtas, como o display, cumpre bem esse papel. É claro que, nesse caso, é necessário um estudo criterioso de como isso será feito, levando em consideração quais os locais mais adequados para instalação do equipamento, qual será o período de exposição das informações etc.

E veja que estamos falando num processo de comunicação unilateral, em que a pessoa apenas recebe mensagens, mas não pode dar feedback direto (retroalimentação). E mesmo assim produz resultados significativos. Imaginem, então, o que se poderá obter com a estruturação efetiva e estrategicamente planejada de processos internos de comunicação de mão dupla ou coletivos.

Fonte:

http://www.rh.com.br/Portal/Comunicacao/Artigo/7085/o-que-twitter-tem-a-ver-com-produtividade.html

Palavras-chave: | comunicação interna | produtividade | tecnologia |

Onde há mais chances de crescer na carreira

O número de mulheres entrando no mercado tem sido crescente nas últimas quatro décadas no Brasil. Dados do IBGE relativos a 2009 mostram que a parcela feminina ocupada somou 39,5 milhões de profissionais, 300 000 a mais que em 2008. Não há sinal de que esse ciclo se interrompa nos próximos anos. Mas onde estão as oportunidades? VOCÊ S/A entrevistou headhunters e especialistas em trabalho e gênero para mapear os setores mais receptivos às profissionais atualmente.
“Hoje, há mercado aberto para as mulheres em todos os lugares”, diz Berenice Baxter Khoury, diretora da consultoria de recrutamento Berenice Baxter, de Belo Horizonte.
Já conhecidos pela presença feminina, os setores de saúde e de educação continuam absorvendo mão de obra das mulheres. Mas há mudanças em outras áreas. “Algumas chamam a atenção pelo avanço rápido da participação feminina, como arquitetura e direito”, diz Cristina Bruschini, socióloga e pesquisadora da Fundação Carlos Chagas, de São Paulo.
Dados compilados por Cristina mostram que as arquitetas são maioria entre os empregados no país. As advogadas estão quase lá. Em 1995, elas representavam 37% dos advogados empregados em empresas ou trabalhando de forma particular. Em 2007, já eram 47,7%. Nas companhias, as áreas que mais contratam mulheres continuam sendo marketing e recursos humanos.
“Nessas áreas, as mulheres são procuradas pela capacidade de ouvir o outro, mas também por serem maioria na base da pirâmide”, diz Daniela Dall’Acqua, consultora sênior da Korn&Ferry. Na empresa de recrutamento Asap, de São Paulo, entre as contratações deste ano para a área de marketing, 71% eram mulheres. Em RH, elas ficaram com 81% das vagas.
As oportunidades também estão em áreas não convencionais à presença feminina. Entre 1995 e 2007, a parcela de mulheres entre engenheiros empregados passou de 11,6% para 15%. “Elas têm sido contratadas nos setores de petróleo e gás e automotivo, em cargos tanto de gerência quanto operacionais”, diz a socióloga Eunice Léa de Moraes, da Secretaria de Políticas para as Mulheres da Presidência da República.
No campo das exatas, tecnologia também se destaca. O número de mulheres tem crescido especialmente na gerência de projetos. “Essa posição exige fazer diferentes tarefas ao mesmo tempo, competência comum às mulheres”, diz Daniela, da Korn&Ferry. Uma pesquisa da consultoria americana Sheila Greco Associates mostra que o percentual de executivas em posições de liderança em TI entre as 1 000 maiores empresas do mundo aumentou de 12% em 2007 para 16,4% em 2009.A maior participação feminina também é vista no mundo das finanças.
“As empresas têm buscado mais diretoras financeiras, por considerarem que elas são mais atentas”, observa Magui Castro, sócia da CT Partners, de São Paulo.
O crescimento da participação feminina em áreas antes dominadas pelos homens é atribuído à queda de estereótipos. “Na área de vendas, quebrou-se o paradigma de que a mulher é sensível para negociar”, diz Roberta Giuliano, da Passarelli Consultores, de São Paulo. Nesse sentido, um movimento comum é a troca de executivas da área de marketing para a comercial, onde podem compreender mais a estratégia do negócio.
A abertura de espaço para as mulheres reflete no maior acesso e no investimento em educação por parte delas. Quando comparadas aos homens, as mulheres são mais escolarizadas. Números do IBGE divulgados neste ano mostram que 19,6% das trabalhadoras ocupadas têm nível superior completo. Entre os homens, são 14,2%. É nos cargos mais altos que se veem menos mulheres.
Mas até neles a presença feminina aumentou. Pesquisa feita com parte das 500 maiores companhias do Brasil e divulgada no mês passado pelo Instituto Ethos e pelo Ibope Inteligência mostra que as mulheres ocupavam 6% dos cargos de diretoria em 2001, mas, neste ano, já estavam em 13,7% deles. Nas gerências, elas ocupam 22% dos postos. Nem sempre, porém, se encontram as líderes procuradas.
Em um levantamento de gerentes que pudessem assumir diretorias, Magui Castro, da CT Partners, encontrou mulheres evitando subir na carreira por temerem abrir mão do tempo com a família. “Não subir se torna uma condição, e não uma opção”, diz Eunice Léa. É algo que vai precisar entrar em discussão nas empresas para valer, já que elas estão valorizando a diversidade que o olhar feminino agrega aos negócios e, por isso, os pedidos para incluir mulheres entre os finalistas na seleção de vagas não param de crescer.

Fonte:


http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/materia/mercado-oportunidades-setores-quentes-629649.shtml

CLIMA ORGANIZACIONAL

por Washington Sorio *

Atualmente torna-se cada vez mais necessário à área de Recursos Humanos mensurar suas ações através de procedimentos que possam respaldar ao máximo sua atuação nas organizações.

O objetivo é transformar a área num RH estratégico cuja atuação está alinhada aos planos de negócios. Mas como fazer? Como criar um RH que funcione como agente de mudanças e que vai além do simples gerenciamento do capital humano, apoiando iniciativas e planos de ação que contribuem para a execução das estratégias do negócio.

Contamos com algumas ferramentas que podem nos ajudar neste objetivo, mas é sobre o Clima Organizacional que vou dar alguns “insight” de como podemos realizar este trabalho.

Mas afinal o que é Clima? Clima é a percepção coletiva que as pessoas têm da empresa, através da experimentação de práticas, políticas, estrutura, processos e sistemas e a conseqüente reação a esta percepção.

E o que é uma Pesquisa de Clima Organizacional? É um instrumento voltado para análise do ambiente interno a partir do levantamento de suas necessidades. Objetiva mapear ou retratar os aspectos críticos que configuram o momento motivacional dos funcionários da empresa através da apuração de seus pontos fortes, deficiências, expectativas e aspirações.

Mas por que pesquisar? Porque cria uma base de informações, identifica e compreende os aspectos positivos e negativos que impactam no Clima e orienta a definição de planos de ação para melhoria do clima organizacional e, conseqüentemente, da produtividade da empresa.

Esta atitude da empresa eleva bastante o índice de motivação, pois dentro desta ação está intrínseco a frase "estamos querendo ouvir você", "você e sua opinião são muito importantes para nós".  A crença na empresa se eleva sensivelmente.

A Pesquisa de Clima é uma forma de mapear o ambiente interno da empresa para assim atacar efetivamente os principais focos de problemas melhorando o ambiente de trabalho.

Hoje, neste mundo tão cheio de transformações, em meio à globalização, fusões e aquisições, as empresas devem, cada vez mais, melhorar seus índices de competitividade e para isso ela depende quase que única e exclusivamente de seus Seres Humanos - motivados, felizes e orgulhosos dos valores compartilhados com a organização.

Pesquisas indicam que colaboradores com baixos índices de motivação, utilizam somente 8% de sua capacidade de produção. Por outro lado, em setores/áreas/empresas onde encontramos colaboradores motivados este mesmo índice pode chegar a 60%.

As empresas precisam manter o índice de motivação de seus colaboradores o mais elevado nível possível de forma que este valor passe a ser um dos seus indicadores de resultado.

É importante dizer que a Pesquisa de Clima deve sempre estar coerente com o planejamento estratégico da organização e deve contemplar questões de diferentes variáveis organizacionais, tais como:

§          O trabalho em si – com base nesta variável procura-se conhecer a percepção e atitude das pessoas em relação ao trabalho, horário, distribuição, suficiência de pessoal, etc;

§          Integração Setorial e Interpessoal – avalia o grau de cooperação e relacionamento existente entre os funcionários e os diversos departamentos da empresa;

§          Salário – analisa a existência de eventuais distorções entre os salários internos e eventuais descontentamentos em relação aos salários pagos por ouras empresas;

§          Estilo Gerencial – aponta o grau de satisfação do funcionário com a sua chefia, analisando a Qualidade de supervisão em termos de competência, feedback, organização, relacionamento, etc;

§          Comunicação – buscar o conhecimento que os funcionários têm sobre os fatos relevantes da empresa, seus canais de comunicação, etc;

§          Desenvolvimento Profissional – avalia as oportunidades de treinamento e as possibilidades de promoções e carreira que a empresa oferece;

§          Imagem da empresa – procura conhecer o sentimento das pessoas em relação a empresa;

§          Processo decisório – esta variável revela uma faceta da supervisão, relativa à centralização ou descentralização de suas decisões;

§          Benefícios – apura o grau de satisfação com relação aos diferentes benefícios oferecidos pela empresa;

§          Condições físicas do trabalho – verifica a Qualidade das condições físicas de trabalho, as condições de conforto, instalações em geral, riscos de acidentes de trabalho e doenças profissionais;

§          Trabalho em equipe – Mede algumas formas de participação na Gestão da empresa;

§          Orientação para resultados – Verifica até que ponto a empresa estimula ou exige que seus funcionários se responsabilizem efetivamente pela consecução de resultados.

Além de ouvir seus funcionários sobre o que pensam em relação a essas variáveis, as empresas deveriam também conhecer a realidade familiar, social e econômica em que os mesmos vivem. Somente assim poderão encontrar outros fatores do clima organizacional que justificam o ambiente da empresa.

Não existe uma Pesquisa de Clima padrão. Cada empresa adapta o questionário a sua realidade, linguagem e cultura de seus funcionários.

Para que a empresa tenha sucesso na mensuração do clima organizacional é necessário: credibilidade no processo, sigilo e confiança.

As principais contribuições que podemos obter da Pesquisa de Clima são:

§          O alinhamento da cultura com as ações efetivas da empresa;

§          Promover o crescimento e desenvolvimento dos colaboradores;

§          Integrar os diversos processos e áreas funcionais;

§          Otimizar a comunicação;

§          Minimizar a burocracia;

§          Identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento;

§          Enfocar o cliente interno e externo;

§          Otimizar as ações gerenciais, tornando-as mais consistentes;

§          Aumentar a produtividade;

§          Diminuir o índice de rotatividade;

§          Criar um ambiente de trabalho seguro;

§          Aumentar a satisfação dos clientes internos e externos.

Depois de refletir no texto, deixo a seguinte questão: Podem os profissionais de RH continuar a transferir aos empresários a responsabilidade pela “não” implantação do Clima Organizacional como ESTRATÉGIA FUNDAMENTAL para o sucesso da organização? Sabemos que de números e resultados os empresários entendem e muito bem... E nós de RH, entendemos bem nosso papel e responsabilidade neste processo?

Fonte:

http://www.guiarh.com.br/

DP não é RH!    

Foi o que disse uma pessoa num intervalo de evento, exatamente assim, como no título desse artigo, com o “não me ofenda” carregado de ênfases emocionais, misturando ingredientes de indignação com desprezo. Com minha curiosidade aguçada, pontinhos acima das normas de boas maneiras que nos impedem de ficar ouvindo a conversa de desconhecidos, descobri que a autora da frase havia respondido a uma outra qual era a sua empresa e cargo. Nesse instante, veio-me à mente o que tenho ouvido sistematicamente de muitos, mas muitos MESMO, colegas de trabalho: DP (Departamento de Pessoal) nada tem a ver com RH (Recursos Humanos).

Não sei se me estão claudicantes ou preguiçosos os neurônios, se meu nível de conhecimento da área está mais para confundir bife à milanesa com bife ali na mesa, ou, quem sabe, algo mais terrível, mas entendo que DP ou RH, não importa, cuidam do mesmo: gente! Mais ainda, se não estiver definitivamente ensandecido, “pessoal” e “humanos” referem-se a um tipo de gente só: os colaboradores de uma organização. Ora, se não existe distinção alguma no foco do trabalho de cada uma das siglas, porque tanto horror na expressão da pessoa citada na abertura desse artigo?

No meu entender, o que há é muita desinformação, combinada com preconceito puro e simples, e uma forte dose de soberba, o que resulta numa atitude miúda, inconsistente e em nada contributiva para a valorização do trabalho dos profissionais que atuam na Gestão de Pessoas.

Se fossemos o doutor Spock, da série da ficção científica “Jornada nas Estrelas”, um ser desprovido de emoções e sentimentos, absolutamente racional, poderíamos aceitar como válidos os seguintes argumentos:

• Uma empresa pode passar sem o RH, mas o mesmo não acontece com o DP;

• Todos respeitam o DP, não se podendo estender essa afirmação para RH;

• Todos sabem o que faz o DP, muitos não sabem para que serve o RH (incluindo alguns da área...);

• É muito mais difícil ser um especialista nas atribuições do DP que nas do que se chama RH (seleção, treinamento e etc.);

• E o DP sempre será a última área da empresa a ser fechada, muito, mas muito depois do fechamento do RH!

Sempre defendi a tese de que alguns anos de experiência na área de administração de pessoal levam ao robustecimento do preparo dos futuros profissionais na gestão de pessoas. Evidentemente, nada impede que se construa uma bela carreira na área... de RH sem a passagem pelo DP. Contudo, há muito a ser aprendido no DP sobre o comportamento das pessoas e organizacional, sobre as questões básicas da dinâmica humana e sobre o contexto político-sociológico das organizações, dentre outros importantes aprendizados.

Aproveitando e antes do parágrafo de encerramento, um esclarecimento: a construção correta é Departamento DE Pessoal e não Departamento DO Pessoal, porque se trata de uma redução da antiga expressão “Departamento DE Administração de Pessoal”. Não se trata de preciosismo! O Departamento não é de propriedade (portanto DO) Pessoal, concordam? Finalmente, o que justifica o desprezo pelo Departamento de Pessoal? Nada! O que fundamenta o autoproclamado elitismo de RH? Nada, rigorosamente nada!

Se o critério de muitos colegas de RH para assumir posição de desprezo pelo Departamento de Pessoal for o das vertentes mágico-hedonistas-transcendentais que se vê no discurso de muitos coleguinhas, não há muita chance de ser aceito e respeitado, porque uma empresa não é um circo. Se o critério for o da desinformação, da falta de preparo e de experiência nos fundamentos da matriz que rege e inspira a Gestão de Pessoas como um todo, aí mesmo é que “a porca torce o rabo”. E, na eventualidade do critério para esse desprezo vier a ser submetido ao crivo da racionalidade, notadamente do que vem do operacional concreto das empresas, pelo qual “vale o que se faz e não o que se fala”, a dita suína, pobrezinha, não apenas torce o rabo, como lhe tem torcido o pescoço!

Autor: Benedito Milioni

FONTE:

http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=xgngpve63

Psicoterapia para problemas orgânicos?

Por Alex Sandro Tavares da Silva

Em geral, o público leigo, sem formação em Psicologia, tende a ter a falsa crença de que a Psicoterapia, prática do psicólogo (Resolução CFP N.º 010/00), serve apenas para tratar de problemas ou doenças psicológicas, as chamadas psicopatologias, e não os problemas somáticos (orgânicos). Aqui ocorre um erro, uma vez que se toma o método e a técnica Psicoterapia como um indicativo do seu objetivo terapêutico, ou de sua meta final que ficaria sendo, erroneamente, tratar apenas o funcionamento psicológico.

No entanto, inúmeras intervenções clínicas e pesquisas na área da saúde comprovam que o uso de métodos e técnicas psicológicas (privativas do psicólogo conforme Lei Federal N.º 4.119/62) alteram positivamente o funcionamento biológico. Esse objetivo não é, de modo algum, uma novidade, é utilizado há vários anos. Como comenta o psicólogo Paul M. Salkovski (1997: 333): \”O tratamento de problemas somáticos constitui uma das mais antigas aplicações das abordagens psicológicas\”.

O psicólogo é um profissional da saúde de nível superior (Resolução CNS N.º 218/97) que aborda o vivo desde o seu funcionamento cognitivo (consciente e inconsciente), social, político, comportamental, orgânico, histórico, bioquímico, etc. Durante a sua graduação estuda, pesquisa e realiza intervenções no funcionamento tanto psicológico, quanto social e biológico. No decorrer desse processo de formação profissional fica evidente, para o psicólogo, que o ser vivo não é apenas um amontoado de células que se comunicam química ou eletricamente ou um conjunto de idéias ou atividades mentais abstratas, mas uma enorme dinâmica de interações entre vários fatores que se influenciam mutuamente (psico-bio-social). É a partir dessa visão que os trabalhos clínicos irão tomar como meta a saúde geral, a qualidade de vida do paciente, e não apenas a eliminação de uma doença.

Os tratamentos desenvolvidos pelos psicólogos podem agir de várias formas:
Incidir diretamente sobre o psicológico para alterar o psicológico. Ex.: uso da Psicoterapia (Resolução CFP N.º 010/00) para tratamento da depressão, ansiedade, pânico, fobias.

Agir diretamente sobre o corpo para tratar de problemas orgânicos. Ex.: uso da Acupuntura (Resolução CFP N.° 005/02) para tratamento de dores de cabeça e desconforto abdominal.

Atuar sobre o corpo para tratamento de problemas psicológicos. Ex.: uso da Acupuntura (Resolução CFP N.° 005/02) para tratamento da depressão, ansiedade, pânico.

Operar sobre o psicológico para tratamento de problemas orgânicos. Ex.: uso da Psicoterapia (Resolução CFP N.º 010/00) para tratamento de síndrome do cólon irritável, taquicardia, pressão arterial alterada, diversas formas de dores (ex.: generalizada, crônica, de cabeça), hipertensão, hipocondria, problemas vestibulares, tiques e espasmos, asma, distúrbios do sono, vômito psicogênico, problemas da pele, distúrbio de somatização, dismorfofobia, dispnéia desproporcionada, etc.

Assim, deve ficar absolutamente claro que:
O uso de métodos e técnicas psicológicas é privativa do psicólogo (Lei Federal N.º 4.119/62);
A Psicoterapia é um dos inúmeros métodos e técnicas que o psicólogo pode utilizar (Resolução CFP N.º 010/00);
A Psicoterapia não serve apenas para tratamento de problemas psicológicos (Salkovski, 1997);
A Psicoterapia é utilizada há anos para tratamento de problemas orgânicos (Lipowski, 1986 apud Salkovski, 1997);
O psicólogo não usa apenas a Psicoterapia (Resolução CFP N.º 010/00) para tratar de problemas e doenças, também pode empregar: Acupuntura (Resolução CFP N.° 005/02), Neuropsicologia (Resolução CFP N.° 002/04), Hipnose (Resolução CFP N.º 013/00), Biofeedback, Terapia Corporal, Psicanálise, entre inúmeras outras estratégias clínicas.
Para uma visão detalhada sobre o uso da Psicoterapia no tratamento dos problemas somáticos indico:

BLANCHARD, E. B.; ANDRASIK, F. (1985). Management of Chronic Headaches: A Psychological Approach. Pergamon, New York.
CLARK, D. M; SALKOVSKIS, P. M. (no prelo). Cognitive Therapy for Panic and Hypochondriasis. Pergamon, New York.
GENTRY, W. D. (1984). Handbook for Behavioral Medicine. Guilford, New York. KELLNER, R. (1984). Somatization and Hypochondriasis. Praeger. New York. LACKS, P. (1987). Behavioural Treatment for Persistent Insomnia. Pergamon, New York.
LEENAM, F. H. H.; HAYNES, R. B. (1986). How to Control Your Blood Pressure and Get More Out of Life. Grosvenor House Press, Montreal.
PHILIPS. H. (1988). The Psychological Management of Chronic Pain: A Manual. Springer, New York.
SALKOVSKIS, P. M. (1997). Problemas somáticos. In.: HAWTON, K., SALKOVSKIS, P. M. Terapia Cognitivo-Comportamental para Problemas Psiquiátricos: Um Guia Prático. São Paulo: Martins Fontes. p. 333-390.
WARNICK, H. M. C.; SALKOVISKIS, P. M. (1989). \”Hipochondriasis\”. In.: Cognitive Therapy: A Clinical Casebook (orgs. J. Scott, J. M. G. Williams and A. T. Beck), pp. 78-102, Routledge, London.
WEISENBERG, R. B.; GENTRY, W. D. (1976). Behavioural Approaches to Medical Treatment, Cambridge, Mass.

Bibliografia

CONSELHO FEDERAL DE PSICOLOGIA (CFP). (2000). Resolução CFP N.º 010/00. Especifica e qualifica a Psicoterapia como prática do Psicólogo.
CONSELHO FEDERAL DE PSICOLOGIA (CFP). (2002). Resolução CFP N.° 005/02 de 24 de maio. Dispõe sobre a prática da acupuntura pelo psicólogo.
CONSELHO FEDERAL DE PSICOLOGIA (CFP). (2004). Resolução CFP N.° 002/04 de 03 de março. Reconhece a Neuropsicologia como especialidade em Psicologia para finalidade de concessão e registro do título de Especialista.
GOVERNO FEDERAL (1962). Lei Federal N.º 4.119/62 de 27 de agosto. Dispõe sobre os cursos de formação em psicologia e regulamenta a profissão de psicólogo.
GOVERNO FEDERAL (1997). Conselho Nacional de Saúde (CNS) (1997). Ministério da Saúde. Resolução CNS n.º 218/97, de 06 de março. Reconhece os profissionais de saúde de nível superior.
SALKOVSKIS, Paul M. (1997). Problemas somáticos. In.: HAWTON, K., SALKOVSKIS, P. M. Terapia Cognitivo-Comportamental para Problemas Psiquiátricos: Um Guia Prático. São Paulo: Martins Fontes. p. 333-390.

Fonte:

http://www.portalpsico.com.br/

Autonomia no ambiente de trabalho é conceito com diferentes significados

Por O que eu tenho?

Empregados com autonomia – que se sentem livres para fazer escolhas no ambiente de trabalho – são mais satisfeitos e produtivos. Porém, não existe uma definição universal do que seria autonomia. Isto significa que o que em algumas culturas é interpretado como liberdade de decisão, em outras pode significar mera desorganização.

Esta é uma das conclusões publicadas no livro Human Autonomy in Cross-Cultural Context: Perspectives on the Psychology of Agency, Freedom and Well-Being (“Autonomia Humana em Contexto Multicultural: Perspectivas sobre a Psicologia da Agência, Liberdade e Bem-Estar”), de autoria de Marylène Gagné e Devasheesh Bhave, da Universidade de Concordia.

“Ter autonomia é importante em qualquer cultura”, diz Gagné. “A percepção da autonomia tem um efeito positivo nos trabalhadores. No entanto, os gerentes não podem simplesmente adotar métodos norte-americanos em qualquer lugar e esperar que eles funcionem. Mesmo no Canadá, a abordagem utilizada para dar mais autonomia aos empregados precisa ser constantemente repensada na medida em que o país se torna mais multicultural. As pessoas não reagem da mesma maneira às iniciativas da gerência como no passado”.

Autonomia pode ter vários significados

A palavra autonomia pode ter definições diferentes. As organizações podem permitir que seus funcionários decidam a hora que entram e saem, que escolham como ou de onde irão trabalhar ou mesmo permitir que trabalhem em casa. Não importa como a autonomia é definida, quando as pessoas sentem que têm liberdade, os resultados são impressionantes. Benefícios potenciais incluem mais comprometimento, melhor desempenho e aumento da produtividade.

“Principalmente em trabalhos que demandam criatividade ou complexidade, a autonomia permite que os funcionários produzam melhor”, diz. “Em trabalho de rotina, a autonomia não gera muito impacto na produtividade, mas pode ainda aumentar a satisfação, que tem consequências positivas. Quando a gerência toma decisões no que diz respeito à organização, eles deveriam sempre pensar nesta questão, em como a autonomia afetará seus empregados”.

Paradoxalmente, alguns funcionários tolhem a autonomia de seus empregados ao monitorar computadores ou mesmo as ligações no ambiente de trabalho. Segundo Gagné, é por isso que quadrinhos como Dilbert são tão populares. “Eles tocam em um assunto sensível a muitos, porque são o reflexo do ambiente de trabalho de muitas pessoas”.

Faltam pesquisas sobre modelos de gestão em outras culturas

Com o local de trabalho em constante evolução e globalização, as pesquisas sobre o significado multicultural da autonomia se tornam cada vez mais importantes. Até pouco tempo, a maioria das pesquisas sobre gestão era realizada na América do Norte. Como resultado, as chefias de outros países não encontravam bases teóricas para desenvolver técnicas funcionais em seu próprio contexto cultural.

Neste sentido, Gagné está agora estudando o comportamento de liderança em vários países, incluindo China e Itália.

“Estamos tentando identificar como o comportamento da gestão afeta a motivação dos funcionários e se o mesmo comportamento em diferentes países tem o mesmo efeito. Às vezes sim. Por exemplo, em algumas culturas, os chefes pedem a opinião de subordinados, porque isso faz que pareçam vulneráveis. Neste caso, os gerentes devem buscar outra forma de estimular a autonomia entre seus empregados. Não existe uma receita simples”, conclui.

FONTE:

http://www.portalpsico.com.br/

Redes sociais ajudam na captação de talentos

Por Patrícia Bispo para o RH.com.br 

Todos os dias milhares de pessoas buscam espaço no mercado de trabalho ao mesmo tempo em que inúmeras organizações procuram profissionais que atendam às suas reais necessidades. Em plena época da Tecnologia da Informação, hoje quem é responsável pelo recrutamento e seleção conta com um aliado para agilizar o processo: as redes sociais.

Para quem vive conectado com as redes sociais como Twitter, Facebook ou LinkedIn sabe que esses espaços virtuais tornaram-se canais não apenas de relacionamentos sociais, mas também passaram a ser a "chave de entrada" em empresas dos mais variados segmentos. Uma organização que utiliza as redes sociais para captar talentos é a Braspag - companhia que atua no processamento de pagamentos para e-commerce e call center na América Latina. Atualmente, a empresa conta com cerca de 60 profissionais que exercem suas atividades nos estados de São Paulo e do Rio de Janeiro.

De acordo com Karina Garcia, analista sênior do departamento de Recrutamento e Seleção da Braspag, as vagas que surgem na organização sempre são divulgadas através das redes sociais, uma vez que se tornaram ótimas ferramentas para encontrar os profissionais que atendam às expectativas da empresa. "Acionar a rede social certa é como pescar com arpão: direto ao ponto e à pessoa mais próxima possível do perfil desejado. Divulgamos ainda as oportunidades em fóruns específicos de Tecnologia da Informação, em listas do Yahoo e sites de busca de currículo. Porém, o retorno em redes sociais é o que nos faz acreditar ser o melhor recurso", afirma, ao acrescentar que a empresa também mantém parcerias com algumas instituições de ensino para encontrar novos talentos.

Vale ressaltar que na Braspag, a busca por profissionais que façam a diferença é uma constante. Ou seja, mesmo que o time esteja completo, a empresa possui "candidatos" prontos e avaliados para o surgimento de uma possível vaga de aumento de quadro ou de substituição de funcionário. Ao ser indagada se a organização utiliza o processo de seleção interna, a analista de Recursos Humanos afirma que a Braspag já realizou processos internos, mas a vaga só é aberta internamente caso seja constatado que existe alguém que realmente capaz de suprir à necessidade da organização. Quando isso ocorre, Karina Garcia afirma que a valorização dos profissionais que já atuam na empresa é reforçada.

Depois das redes sociais - Após a captação dos profissionais, através das redes sociais, Karina Garcia comenta que apenas alguns processos seletivos incluem a utilização de dinâmicas de grupos. Isso ocorre preferencialmente para a contratação para a área comercial ou de relacionamento com o cliente. Para as demais seleções sempre é aplicado um estudo de caso, onde o candidato precisa responder de forma coerente para continuar no processo seletivo.

"Para os profissionais que assumirão cargos na área de TI, em especifico para a contratação de desenvolvedores, é aplicada uma prova técnica, em que avaliamos o nível de conhecimento de cada candidato e, em seguida, o gestor da área faz uma entrevista técnica. Em alguns setores precisamos que o nível de Excel dos candidatos seja avançado. Com isso, aplicamos provas práticas para avaliarmos o nível do candidato e, da mesma forma, funciona com as avaliações na fluência dos idiomas de inglês e espanhol para algumas posições estratégicas da companhia. Todos os candidatos passam por uma entrevista com o setor de RH que foca o lado comportamental do candidato. Utilizamos a grafologia como uma ferramenta de trabalho", explica a analista de Recursos Humanos da Braspag.

Vale salientar que mesmo sendo aprovado na prova técnica, a organização faz uma análise de do perfil comportamental dos candidatos, uma vez que a empresa considera que para fazer parte do seu time, o funcionário precisa ter paixão por aquilo que faz e tratar os negócios da companhia e dos clientes como se fossem seus. Outras competências valorizadas pela empresa são: ética tanto com os clientes externos quanto em relação aos colegas de trabalho; bem como constante interesse pela busca do conhecimento.

Feedback para todos - Mesmo que o candidato não seja selecionado para a vaga, a área de RH da Braspag preocupa-se em dar um feedback para que esse profissional saiba o motivo dele não ter sido escolhido. Esse retorno pode ser feito tanto por telefone quanto por email, mas nunca deixa de ocorrer. Inclusive, há situações em que é detalhado o ponto considerado fraco, a fim de que a pessoa possa refletir e trabalhar para desenvolver novas competências.

Segundo a analista de RH, dificilmente a Braspag fecha suas portas para os talentos que não foram contratados em determinada seleção. Nesse caso, a área de Recursos Humanos explica a todos os candidatos que eles poderão retornar para a Braspag, No caso específico de quem concorre a uma oportunidade em Tecnologia da Informação, após seis meses a pessoa pode retornar para refazer a prova. Esse período de aproximadamente 180 dias é dado pela empresa, pois é o tempo suficiente para que o profissional da área adquira um excelente nível de conhecimento, dependendo do esforço individual.

Retenção de talentos - Em sua política de Gestão de Pessoas a Braspag tem como premissa que não é suficiente captar talentos. É indispensável mantê-los em seu time. Nesse sentido, a área de Recursos Humanos acompanha o crescimento de cada funcionário, promovendo sessões de coaching e avaliando caso a caso. "Temos um estudo de cargos e salários, onde listamos as nossas prioridades e ações que precisam ser realizadas. A empresa adota o modelo de meritocracia, onde a cada quatro meses a área de RH recebe uma avaliação dos funcionários, realizada pelos gestores responsáveis", cita Karina Garcia. Se, por sua vez, o funcionário apresentar uma classificação acima do esperado será beneficiado seja com uma promoção, um investimento em auxílio educação, por exemplo.

Por fim, ela enfatiza que tanto para captar quanto para reter os talentos que fazem o diferencial para o negócio é necessário criar um ambiente motivador, desafiador e cheio de oportunidades. O investimento em políticas de valorização, avaliações de feedback e um modelo de gestão de desempenho claro e bem estruturado fazem com que os funcionários sintam-se respeitados e valorizados.

A empresa, continua ela, deve envolver seus funcionários em grandes desafios profissionais, ter um plano de carreira estruturado e dar autonomia para tomadas de decisão. "Devemos somar a essas ações uma remuneração compatível com o mercado e variáveis por meritocracia, investir em pessoas, educar e treinar continuamente, instituir o processo de coaching, que permite um melhor direcionamento de carreira", conclui.

Fonte:

http://www.rh.com.br

A geração Y e os desafios para os gestores de RH: um olhar sobre tempos velozes

A geração Y e os desafios para os gestores de RH: um olhar sobre tempos velozes

As necessidades de mudanças e melhorias no sistema de gestão das empresas têm hoje influência direta da Geração Y. O desafio é equacionar dois perfis distintos: por um lado, o dos gestores, formados em outro ambiente profissional; e, por outro, o destes profissionais, impacientes e altamente motivados por desafios, criativos e com capacidade de inovação. 

Este dilema é relevante ao levarmos em conta a participação deste público nas organizações em nosso país. Se no Reino Unido o número de pessoas acima dos 60 anos aumentará 17% até 2020, no Brasil ainda contamos com um crescimento demográfico que faz com que esta parte da população, nascida entre o início dos anos 80 e meados da década de 90, seja o contingente que mais cresça no mercado de trabalho pelos próximos 10 anos. As empresas que desejam atingir alta performance devem levar esse fator em consideração e equacionar as características distintas entre seus talentos. Nesse sentido, a Accenture desenvolveu estudos que determinam alguns elementos-chave para auxiliar os gestores e o RH na entrega de valor e nas mudanças provocadas pela Geração Y:
1. Adapte-se: é preciso estimular mudanças para um novo ambiente, onde tudo tem que ser mais rápido, transparente e colaborativo.
2. Ofereça mais: o "Employee Value Proposition" (EVP) define o que a empresa oferece como atrativo aos seus potenciais colaboradores. No tocante à Geração Y, isto passa não só por fatores como salário, benefícios, bônus e carreira. A cultura, sustentabilidade e flexibilidade são tão ou mais importantes para este grupo na hora da atração e retenção.
3. Abuse da tecnologia: o RH deve utilizar diferentes tecnologias e redes sociais nos seus processos de atração e gestão de talentos.
4. Desenvolva capacidades analíticas: com abordagens mais colaborativas, foque nos componentes analíticos e nos resultados do "triple bottom line": econômicos, sociais e ambientais.
5. Ofereça um caminho: ferramentas de treinamento e desenvolvimento de carreira, com construção de trilhas, que possibilitem maior autonomia do colaborador em relação ao seu desenvolvimento. Vale destacar também que o aquecimento econômico nacional provocou mudanças na balança, que pende agora para o lado dos talentos. Afinal, as empresas precisam de profissionais para atender a demanda de setores como pré-sal, tecnologia e infraestrutura. Mais ainda, em um mundo conectado, as oportunidades não têm restrições físicas. Basta dizer que a Internet 3.0 está aí e que as pessoas têm a seu alcance amplas opções para definir seu caminho profissional. Por fim, se a Geração Y pede pela revisão dos modelos tradicionais de gestão e das práticas do RH, o que dizer sobre a Geração Z - um público com ambições e velocidade ainda mais intensos. O RH de alta performance é, portanto, aquele que se vale da mudança como um benefício, sempre com um olho no presente - e, principalmente, no futuro.

FONTE:

http://talentosbrilhantes.blogspot.com